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「経済思想」期末レポート2011-4 日本企業の人的資源管理〜アジアにおけるグローバル化へ対応する戦略〜 経済学部3年 浜田 健太 第１章 概要 現在、企業が新市場開拓を目指し、多角的、国際的に視野を広げている。国内企業においても上場一部企業、またそれに準ずる企業が外国支社、工場を持つということも珍しくない。しかし国内に目を向けて見ると保守的な考えを持つ人が多い。2008年以降から社内公用語を英語に変更、日本人以外を登用するなど企業が動き出している。海外支社においては現地語や英語でのコミュニケーションなど障害がかなりある。その中で多数の障害を克服し、効率的かつ活発な組織の人的資源管理はどのように行われているのかを取り上げる。またイギリスなど近世以降から多国籍に事業展開している国では人的資源管理がどのように行われているのか、日系企業とどのような部分に相違があるのかを取り上げ、結論として効率性のよい海外支社における人的資源管理戦略を論じていく。 第2章 人的資源管理戦略の重要性 「経営グローバル化の一層の進展により、我が国企業では国際的業務人材、特に海外で基幹的な業務に携わる日本人社員人材の確保は重要課題となろう。労働力人口減少、勤労観の変化など、これまで海外派遣候補者の絶対数確保のための前提条件自体の変化という企業経営上の根源的な問題に加え遠隔地転勤忌避社員が増加するなど、我が国企業は海外派遣員配置に難度を増してきている[1]」と北川氏が国内企業の現状を明確に表している。日本の市場規模の大きさ、対外政策などにより国内需要をメインとして展開した企業が多く、自動車メーカーのように1970年代後半から海外展開を行なっている企業があまり少ない。1980年代後半の貿易摩擦から1990年代以降から国内需要の冷え込み、アジア市場の拡大、安価な人件費、法人税などの海外企業誘致戦略を行なった他国への進出が多くなった。しかし品質維持、ライフラインの設置など多くの問題点を含んでいた。また社員の語学力向上など社員教育の面でも中、長期的視野での育成ではなく、その場しのぎの対応で済ませていたことも問題点である。上記に上がっている重要課題について論じていくためにも国際的人的資源管理についてこの章では述べる。 2−1 国際的人的資源管理 国際的人的資源管理の特徴として白木氏の引用を挙げる。「企業内の人的資源の管理であるから、その機能には経営戦略に沿う形での人事計画、選抜、採用、配置。教育訓練、評価、処遇（給与。諸手当のみならず昇進も含む）、労使関係、企業内コミュニケーションが含まれる。国際人的管理は、一国を超えて他の国・地域でも実施され、また対象の中に外国籍従業員を多く含むという点にある[2]」。また注意点として「第1に必要とされる(perspective)、第2に広がる活動範囲（scope and activities）、そして第3に高い危険度(risk
exposure)[3]」である。国内における人的管理とは違い、戦略だけではなく管理者または基幹的業務にかかわる人材が大きく影響する。実地調査においては中国進出企業、工場を持つ企業（中国広東省深センに工場を持つピーチジョン、OptiRomその他8社）において2010年に起きた大規模ストライキでは従業員人数、管理者による従業員管理の違いでストライキの規模が大きく異なっている。規模の実例として約8000人の従業員を持つ企業において約2000人から2500人によるストライキが発生し、業務の3分の1が機能しないという状況であった。一方従業員4人から150人の企業ではストライキが発生していない。または比較的小規模のストライキ(約10人ほど)が発生したが業務は機能していた。 2−2 海外支社における国際人的資源管理の有用性 有用性は2点取り上げられる。第1点は「本社と現地拠点とをインターフェイスする接点において異文化接触がおこなわれ、日常的に文化的葛藤・対立を生み出すことにより、『第3の文化』、『ハイブリッド（hybrid）文化』が創造されるかもしれない[4]」。第2点は「『能力』による育成と登用が国や人種を超えてグローバル企業内グループ内で行われる結果、キャリア・パス（職歴経路）は1つの現地拠点内にとどまらず、現地拠点から現地拠点（地域本社も含む）へ、あるいは現地拠点から本社へと、ヨコとタテに拡大する[5]」。ただこの有効性を発揮するためには本社や各事業部門が人事異動国際化を理解し、「言語をはじめとするコミュニケーション・ツールの統一化、それに何よりも経営理念、企業文化などのコーポレート・アイデンティティの明示・浸透が必要とされるであろう[6]」。企業による他国への工場移転時に起きた問題である品質維持の問題点は外国籍従業員へのコーポレート・アイデンティティの明示・浸透が不十分であったからである。コミュニケーションの統一化、意思疎通の不具合により、価値観、企業姿勢などの不具合が発生したのである。上記に挙げたように国際人的資源管理は外国籍従業員の登用の際、また本国管理者を登用する際の基礎になるため、他国展開を行なうためには注意が必要である。 第3章 海外支社における位置づけ、タイプ 海外支社を置く際には新市場開拓、拠点設置に加え、管理者の育成など様々な企業の戦略が含まれている。 多国籍企業は海外市場に参入し成長していくために、複数の戦略を用いてきた。子会社 の成長は、しばしば新規設立と企業買収のいくつかの組み合わせによって実現される。とりわけ、企業買収は第2次グローバル経済の時代では、先進国市場での多国籍投資の主な手段となっている。双方の戦略とも、『外国人であることの不利』を背負い込む[7] とジェフリー氏が論じているように、日系海外支社は他国では外資としてみなされるため、本国と同じ戦略、システムがとりにくい。実例として経営コンサルティング企業ボストンコンサルティンググループによる欧州進出を取り上げる。 上記企業はヨーロッパ進出としてフランス、ドイツに支社を設立し展開していった。当初アメリカで展開した戦略や手法で行っていた。しかし2国で大きく手法が異なってきたのである。フランスではアメリカで行った戦略、手法によって展開し成長したが、一方のドイツでは上記の手法ではなく、ドイツのコンサルティング企業がおこなっている手法、戦略へ徐々に転換し、最終的にドイツ企業がとっている手法に変化したのである。このように地域、国ごとによる特色に注目し、逐次システムや戦略などを転換、適用しなければ継続的な成長を遂げるのは難しい。 では海外支社のタイプとしてどのようなものがあるのか。Perlmutterの3類型を取り上げると「エスノセントリック（本国人中心型）、ポリセントリック（現地中心型）、ジオセントリック（地球全体型）[8]」に分けることができる。日系企業がとっているのはポリセントリックであり、欧米系企業がとっているのはエスノセントリックである。ジオセントリックはIBMなどIT企業がとっている。 エスノセントリックは管理職に本国人を任命しキャリアパスとしての意味合いを持つ。一方でポリセントリックは現地人を管理職へ登用することによって人的管理を行なっている。前者は本国人のキャリア育成という面においては有効であるが、管理者の責務が大きく、管理者一人によって全体を見なければならず、本国人の海外支社におけるモチベーション、能力、環境に左右されやすいという欠点を持つ。後者は現地人を管理職、専門職へ登用することによって、意思疎通、価値観共有などのコミュニケーションが取りやすく、また本国人の入れ替わりによって、戦略、システムの変化に臨機応変に対応することができるケースが多い。しかし現地人の育成やコミュニケーションなどの長期的育成が必要であり、また登用するために戦略、システムなどの基幹部分を本国の手法、また地域の手法などの組み合わせによる土台作りの作成など、長期的になるため移動がしづらいという側面も持つ。ジオセントリックは多様な人種などを登用し、一つの目標を設定、達成するための戦略である。多角的視野が多く得ることができ、様々な企業内文化が創造される一方で、コミュニケーションの統一、多様な価値観などの理解が難しく、これもまたその環境を作る土台が重要になり、長期的視野で作成する必要がある。 次章では日系企業における海外支社の人的資源管理戦略を中心としたモデルケースを取り扱う。 第4章 アジアにおけるモデルケース 4-1 ヤオハン（現マックスバリュ）のケース 小売店から百貨店へと推移し、現在のマックスバリュの前身であるヤオハンのシンガポールにおける国際卸売センターについて、また1980年代に取ったヤオハンの人的資源管理をケースとして取り上げる。その中で国際人的資源管理の手法、類型がどのような形で取り上げられ、成功、失敗したかについて検証する。まずヤオハンの海外店舗は多岐に及ぶ。東南アジア、特に香港、台湾、シンガポールを中心に、ブラジル、アメリカなど多様な国家で、多様な商業形態を取って成長した。この中でも特徴的であるのがシンガポール政府など官民6社による合弁で国際卸売センターを設立したことである。多角的経営を取る多国籍企業において他の市場に進出するのは成長戦略の1つであるが、日本企業においてこの戦略、特に他国政府との合弁企業形態を取ったケースはヤオハンが初めてである。 国際卸売センター設立の主な要因として「東南アジアの卸売りはメーカーの代理店制度が中心で複数のメーカーを取り扱う問屋制度がなかったことである[9]」と北川氏が述べている。人材の雇用、派遣員が人的資源管理において大きく影響する。 国際卸売センターの問題として挙げられたものが製品上、需給のミスマッチが発生してきたことである。多国間での取引において、技術水準などが異なるため両者の品質、価格、嗜好などで折り合いがつかないことが多い。そのためにトップ・マネージャーとして、現地人労働者を登用するケースが多くなった。組織としても従来の年功序列制度ではなく、能力主義の要素が強くなったのである。また現地人雇用者も中卒から高卒へ変化し、最終的に大卒、専門学校卒など労働力としてのみでなく、管理者として育成するための雇用を行い始めたのである。現地人管理者を育成することによって地域、国家ごとによってのミスマッチが発生しづらく、英語教育などの業務以外での必要なタスクも少なくすむ。しかし集権制である日本企業がこの動きをとる前に会社の構造も変えなくてはならない。「成功する企業の条件として、各国ごとのきめ細かな対応力と、知識を世界規模で開発し、移転する能力の双方が不可欠である[10]」とバートレットとゴーシャルの引用を用いてジェフリー氏は述べているように、組織構造を自立型に変えていかなければ、市場の規模がつかめない場合やトレンドに左右されやすい市場は対応の遅れから撤退を余儀なくされる。その点において、ヤオハンは他の日本企業と異なり、香港へ支社を置き、同族経営の利点を生かし、創始者を日本、家族を多様な国家に置き、社長がいる場所が本社であるという意識を従業員に植え付けたことである。 ヤオハンの現地人労働者の育成として特徴的であるのは最初の海外進出先のブラジルにおいて、新宗教「生長の家」を取り入れ、それを現地人労働者に共有し、または牽引とその家族もまた現地従業員と寝食を共にしたという基盤がある。またヤオハンの現地人従業員への育成として、日本人と同じように教育訓練を行ったことだ。しかし、日本からの派遣員による管理では品質の検査などに大きくミスマッチが生まれる。また派遣員についても1ヶ月の教育訓練のみという育成期間に問題があった。 4-2 中国でのモデルケース 次に香港に本社を置くシンセンテクノセンターを取り上げる。2010年において、この企業の特徴的な部分は日本の中小企業へ中国工場誘致、人員斡旋などを行っており、中国への企業進出において資本金が不足する中小企業へ土地、工場などの必要な資源とサービスを提供し部門として入居させていることである。シンセンテクノセンターにおいては中小企業が多いゆえに、ヤオハンで取り上げたポリセントリックとは違い、欧米系企業に見られるエスノセントリックである企業が多い。ではここではどのような人的管理戦略がとられているのか。 中小企業によって様々な方法で人的資源管理戦略がとられている。現地人労働者は出稼ぎ労働者として中国の内陸部から出てきており、中国語の拙い者もいる。学業修了書の偽造など仕事を得るために様々な方法を使う。しかし実際の作業ではほとんどが単純作業であるため、実際の育成期間は短い。ここでの現地人労働者の特色として賃金や残業時間の多さなどを共有試合、ほかへ移ることが多くある。このような労働者をいかに長く雇用するのかが重要である。人的資源管理戦略は各社で様々なものである。本国工場長を中心とし現地人管理者と情報交換を密にし、実際に工場長も作業に加わる会社、自動機械を多く導入することによって、24時間営業を維持し、労働者を3交代制にすることによって長く雇用するなどである。では本国派遣員は本社においてはどのような育成、立ち居地であるのかを検討する。派遣者の7割が技術職であり日本製機械の修理などのために駐在するというのが多く、欧米系と違い、若手の修行場ではなく製品の品質チェックや機械トラブルのためという製品を安定的に供給するための国際分業制をとった工場が多い。しかし入れ替わりが比較的少なく、10年駐在という工場長も多くいるため、派遣員の教育制度についてはあまり時間がとられておらず、中国語を話せる即戦力を駐在させるという形をとっている。 第5章 結論 人的資源管理において、日系企業は近年になって対策を採っているが、実際その効用が得られるのかがいささか疑問である。ヤオハン、トミーなどの企業は1970年代から実際に海外進出を行っており、その結果として、ある程度の効果を挙げているが、今まで以上にグローバル化の波が強くなっている。それとは正反対に、日本人会社員の国内残留意識が高いのもまた事実である。では日系企業が本国社員、現地人雇用者へどのような人的資源管理戦略、また構造改革をとるべきか、それによって海外支社がどのように効率的になるかを述べる。 5-1 現地人従業員への対応 現在の日系企業、特に大手の工業部門の企業は派遣員管理者に加え、現地人従業員の内部昇進が欧米系企業と比べより一般的に見られる。つまり学歴をあまり重視せず、入社時では低学歴者と高学歴者の賃金に大きな差がないということである。この状況では現地従業員、特に低学歴者のモチベーションを上げ、キャリア形成を促進し、結果的に長期勤続という好循環が生まれる。しかし一方で高学歴者との格差が小さいことによって、職業用件の高い従業員の確保の難度、長期勤続の難度、モチベーション低下が大きくな、現地人管理者を育成するのに、通常よりも多くの時間を費やしてしまう可能性が高い。そのためには現地管理職人材の格上げとキャリアパスの整備である。具体例として現地管理職人材(例えば大卒)の特質をしっかり掴み、本国との人材と異なることを念頭に置き、現地定着型経営の姿勢を示し、管理職としての昇進可能性をあらかじめ示すべきであろう。職業用件の高い現地従業員と本国従業員の性質はまったく異なっており、現地管理職人材がどのような昇進方法かを示すことによって、人材確保が変化する。 5-2 本国従業員への対応 もう一方で問題となるのが本国社員、特に多数派である本国残留組への職業訓練や意識改革である。他国進出を行っている企業の地域支社間での横の異動をより大きく行う必要がある。現在の人事システムにおいてはごく一部、管理職者が短期間での出向という形のみでしか国際異動がなかった。しかしこの範囲をより大きくすることによって本国社員にまずグローバル化していることを職場環境の変化などで明確に示すべきである。職業訓練においても社内公用語を英語化するという企業も一部あるが、日本人同士での一定時間のみの英語ではかなり向上心を持つ社員でなければスキルとして習得できない可能性が高い。ならばまず英語と日本語を話せる他国支社の現地人従業員を本国に異動させるなどを行うべきである。また企業採用基準においてTOEICなどのスコアを取り入れている企業も多いが基準をより高くすべきである。会社内での職業訓練などのコスト、また社員のモチベーション、時間を考慮した場合、その前にある程度の能力を習得させて入社という形のほうがより有益な人材を競争原理によって獲得できるからである。また企業からそのコストのうち、3分の1程度を学生の英語学習奨学金などとして提供することによって、企業の社会貢献度をアピールすることができる。いかに本社を含めた地域支社間での幅広な人事異動を行うかである。 5-3 組織構造への対応 上記で述べた現地人従業員、本国従業員への対応を行うためにより効率的になる必要があるのが組織構造である。積極的な人材の地域支社間人事異動に伴ってのサポート機関の設置、評価基準の一元化、別地域間での従業員へのコミュニケーション・ツールの統一なども必要である。「多国籍従業員が同一あるいは緩やかな連合組織の中で共同するに当たるコミュニケーション・ツールの統一化と、それに何よりも経営理念、企業文化などのコーポレート・アイデンティティの明示・浸透が必要[11]」だと白木氏も述べているように効率性を高めるためにもこれらの土台をしっかり設定し、企業間で浸透させる必要がある。 以上の案をこれからより広がるグローバル化の波に乗るためにも日系企業、国内、国外を問わず行っていくべきであると私は考える。 参考文献 ・有村貞則『ダイバーシティ・マネジメントの研究 : 在米日系企業と在日米国企業の実態 調査を通して』文眞堂、2007 ・漆原次郎「留学生の減少化 「留学生減少」は若者だけの問題か--グローバル人材への鍵 は若い時代の海外経験 (特集 求む!グローバル人材--世界で活躍できる人材をどう育成す るか)」http://ci.nii.ac.jp/naid/40018278587（2011年7月26日閲覧） ・奥本勝彦『合弁企業のマーケティング戦略 : アジア地域における日系企業と欧米系企業 の比較研究』中央大学出版部、2010 ・北川浩伸「我が国企業における海外派遣員に関する研究再考と戦略的国際人的資源管理 論への展開可能性について」http://ci.nii.ac.jp/naid/110007342382（2011年7月26日閲 覧） ・ジェフリー・ジョーンズ『国際経営講義 多国籍企業とグローバル資本主義』有斐閣、 2007 ・ジェフリー・ジョーンズ『国際ビジネスの進化』有斐閣、1998 ・白木三秀「日本における「グローバル人材」の育成と課題 (特集 育てたいグローバル人 材とは)」http://ci.nii.ac.jp/naid/40017649055（2011年7月26日閲覧） ・白木三秀「グローバル企業の新興市場開拓と人材育成上の諸課題 (特集 グローバ ル経営(海外成長戦略、人材開発、中堅中小、戦略的撤退))」 http://ci.nii.ac.jp/naid/40017251347（2011年7月26日閲覧） ・白木三秀「日本企業に必要とされるグローバル・マネジメント人材とは--現下の中国調査 から考える (特集 これからの国際人的資源管理)」http://ci.nii.ac.jp/naid/40016656575 （2011年7月26日閲覧） ・白木三秀「外国人人材の雇用と雇用管理上の諸課題 (特集 グローバル人材戦略を考える)」
http://ci.nii.ac.jp/naid/40015752310（2011年7月26日閲覧） ・白木三秀「日系多国籍企業のアジア展開と人的資源管理上の諸課題:エスノセントリズム の克服 (特集 第12回東アジア国際シンポジウム、東アジアにおけるビジネス教育と人 材開発)」http://ci.nii.ac.jp/naid/40007042479（2011年7月26日閲覧） ・白木三秀「アジアにおける欧米グローバル企業の人的資源管理 (特集 躍進するア ジア企業の人材戦略)」http://ci.nii.ac.jp/naid/40004907245（2011年7月26日閲覧） ・白木三秀『日本企業の国際人的資源管理』日本労働研究機構、1995 ・白木三秀『チャイナ・シフトの人的資源管理』白桃書房、2005 ・白木三秀「人材グローバル化の諸課題--日本在外企業協会調査からの考察 (特集 経営グ ローバル化の課題とは)」http://ci.nii.ac.jp/naid/40018831517（2011年7月26日閲 覧） ・関光博『現場主義の知的生産法』、ちくま新書、2002年 ・中村志保「日本企業の国際人材に関する課題と施策--事例研究を中心として」 http://ci.nii.ac.jp/naid/40017083540（2011年7月26日閲覧） ・日本在外企業協会『マレイシアにおける日系企業とその環境 : アンケート調査・現地調 査結果報告書』日本在外企業協会、1987 ・日本労働研究機構『日系企業の経営と雇用管理』日本労働研究機構、1996 ・樋口義治、福井幹彦、渡辺和敏、岩川長生『中国における日系および中国系企業のケー ススタディ : 附)日系企業経営者に対する日本学生の意識』愛知県大学中部地方産業研究 所 |
[1] 北川浩伸「我が国企業における海外派遣員に関する研究再考と戦略的国際人的資源管理論への展開可能性について」http://ci.nii.ac.jp/naid/110007342382（2011年7月26日閲覧）
[2] 白木三秀『日本企業の国際人的資源管理』日本労働研究機構、1995、p.2。
[3] 同上、p.3。
[4] 同上、p.65。
[5] 同上、pp.65-66。
[6] 同上、p.66。
[7] ジェフリー・ジョーンズ『国際経営講義 多国籍企業とグローバル資本主義』有斐閣、2007
年、2009、p.229。
[8]白木三秀『日本企業の国際人的資源管理』日本労働研究機構、1995、p.91。
[9] 北川浩伸「我が国企業における海外派遣人に関する研究再考と戦略的国際人的資源管理論への展開可能性について」http://ci.nii.ac.jp/naid/110007342382（2011年7月26日閲覧）
[10] ジェフリー・ジョーンズ『国際経営講義 多国籍企業とグローバル資本主義』有斐閣、2007年、pp.250-251。
[11]白木三秀『日本企業の国際人的資源管理』日本労働研究機構、1995、p.223。